Potere, Politica E Conflitti in Ikea (italian)

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“Potere, politica e conflitti”

Anno Accademico 2015/2016

Indice

Capitolo 1 IL POTERE        

∙        Il potere Individuale        

∙        Lo Store IKEA        

∙        Il modello di Thompson        

∙        Il potere nelle Organizzazioni: Ikea International Group        

∙        Il modello di Thompson        

Capitolo 2 I PROCESSI DECISIONALI        

∙        PROCESSI DECISIONALI IN IKEA        

∙        ACCOSTAMENTO AL MODELLO DI SIMON        

∙        ACCOSTAMENTO AL MODELLO DI CARNEGIE        

Capitolo 3 CONFLITTI        

Capitolo 4 BIBLIOGRAFIA        

1. IL POTERE

• Il potere Individuale

Il potere individuale è influenzato da due tipologie di potere ovvero quello formale e informale. Data la difficoltà di risalire alla definizione di tutte le fonti che definiscono il potere dei singoli individui all’interno dell’ambiente quasi “blindato” di Ikea, abbiamo deciso di analizzare due figure di spicco: Ingvar Kamprad, fondatore e adesso Consulente Senior del Supervisory board di Ingka Holding B.V., e di Bengt Larsson, responsabile della divisione Ikea Europe.

• Kamprad

Ingvar Kamprad, nonostante non ricopra più il ruolo di membro del consiglio di amministrazione dal 1986, grazie all’esperienza accumulata negli anni ed essendone il fondatore, esercita tuttora grande influenza politica all’interno dell’azienda e ciò gli permette di avere un enorme potere riguardo a decisioni strategiche prese all’interno dell’organizzazione.

Ad esempio, quando vengono progettate nuove linee di prodotto, “tutti i prodotti devono prima essere approvati personalmente da Ingvar, che ha diritto di veto sin da quando Anders Moberg è diventato amministratore delegato. Se Ingvar fa pollice verso, il progetto viene restituito al team, con tanto di battutacce sarcastiche a margine” o ancora “Se voi, per esempio, prendete l’iniziativa di cambiare un prodotto, qualche collega verrà a raccontarvi cosa ne pensa Ingvar, e resta inteso che dovrete aderire al suo pensiero” (Ikea: Mito e Realtà di J. Stenebo)

È dunque evidente la forte influenza che ancora esercita su di rigenti e dipendenti.

Passiamo ora ad analizzare più nel dettaglio quali sono le fonti di potere formale ed informale che esercita. Per quanto concerne il potere formale, egli può esercitare potere coercitivo e potere di ricompensa, nonostante non abbia un potere legittimo dovuto alla posizione che ricopre. A supporto di tale tesi si possono citare alcuni episodi che l’hanno visto protagonista: in relazione al potere di ricompensa, Ingvar il 9 ottobre del 1999, in occasione del nuovo millennio, decise di ricompensare i tanti collaboratori del gruppo Ikea dividendo tra loro gli incassi dell’intera giornata di vendita di tutti i negozi Ikea nel mondo; per il potere coercitivo, invece, sono stati diversi gli episodi in cui Ingvar ha espresso richiami formali nei confronti di dirigenti Ikea. Nei primi anni novanta viene ricordato da J. Stenebo un episodio in cui Ingvar va in escandescenza una mattina entrando nell’ufficio assortimento: afferrò per il colletto della camicia l’amministratore delegato Jan Kjellman e gli fece una ramanzina di diversi minuti, di fronte a tutti i dipendenti e i visitatori. Viene ricordato poi un altro episodio, sempre nei primi anni novanta, in cui Ingvar, in viaggio verso Almhult, incontra casualmente sull’aereo un alto dirigente Ikea seduto in business class: fu così che terminò la carriera del dirigente, questo perché andò contro i valori che Ingvar ha sempre praticato nella speranza di dare il buon esempio dentro e fuori l’organizzazione: la parsimonia.

Analizzando invece le fonti di potere informale, potere di riferimento e potere carismatico sono sicuramente quelli che più si addicono alla sua persona. Il primo è da ricondurre alla storia dell’azienda e all’apporto che ha dato Ingvar, costruendosi negli anni una certa fama con la nascita anche di aneddoti a lui legati. Insomma, all’interno di Ikea egli viene visto come una figura mitologica,  una “leggenda vivente” e fonte di ispirazione soprattutto per questioni riguardanti la gestione degli acquisti e l’assortimento dei prodotti, come ad esempio per il sistema “Tutto è possibile” o MPS (Multi Purpose System). Il secondo aspetto del potere da lui esercitato, quello carismatico, è legato alla sua personalità. Egli è capace quando vuole di influenzare qualunque decisione con le sue facoltà oratorie derivanti essenzialmente dall’idea che per lui l’impossibile non esiste e sente sempre il bisogno di eccellere, riuscendo quindi a coadiuvare questi aspetti in uno spirito trainante. È chiaro quindi che Ingvar ricopre un ruolo di spicco nell’impresa e difficilmente si contraddicono la sua opinione e le sue scelte. Questo aspetto porta, in caso di scelte sbagliate, a paralizzare l’impresa su decisioni irremovibili prese precedentemente. Ciò è riconducibile al concetto di escalation d’impegno:  un decisore, Kamprad, assume una decisione che comporta qualche perdita, ma la sua personalità lo porta a perseguire la sua scelta invece di cambiare strada per non ammettere i suoi errori a dirigenti e collaboratori. Emblematica è la riluttanza di Kamprad ad ampliare il numero di magazzini e di altre strutture per poter gestire l’aumento del volume nel flusso di merci. Di conseguenza, per far arrivare le merci bisogna sempre trovare nuovi espedienti volta per volta. Tale scelta va a riversarsi sulla disponibilità degli articoli più di successo in negozio: capita non di rado che un articolo vada in esaurimento scorte in uno Store. Questo perché Ingvar mostra completo disinteresse nei confronti delle questioni relative alla disponibilità della merce col conseguente rischio, però, di perdere clientela: non tutti sono disposti a tornare in negozio una seconda volta per controllarne la nuova disponibilità.