Riforma Nel Settore Pubblico

Prendete in riferimento il movimento di riforma delle amministrazioni pubbliche verso il modello di gestione aziendale iniziato con la l. 142/'90. Scegliendo come ambito di analisi l'introduzione di un particolare sistema/strumento aziendale (sistema di programmazione e controllo e logiche di gestione per obiettivi, sistema di contabilitÐo economico-finanziaria, ICT, sistemi di valutazione del personale, etc.) provate a commentare lo stato dell'arte dell'applicazione dello stesso nella realtÐo delle amministrazioni pubbliche italiane, evidenziandone i punti di forza, di debolezza e le opportunitÐo di miglioramento.

Il riferimento a letteratura sul tema e a casi concreti (per i riferimenti sui quali i docenti sono a disposizione) costituiranno elementi di aiuto e di valorizzazione della ricerca.

La gestione manageriale in Italia

"Le istituzioni sorgono per ridurre l'incertezza presente nei rapporti tra gli uomini. Questa a sua volta и l'effetto sia della complessitÐo dei problemi da risolvere, sia del software necessario per la loro soluzione e disponibile agli individui. Nulla nelle affermazioni precedenti implica che le istituzioni siano efficienti" (North, 1994, p. 51).

La pubblica amministrazione italiana si и trovata negli anni e si trova oggi ad affrontare un apparente paradosso: da una parte le riforme normative volte a venire a capo di quelle mancanze che lo statico sistema burocratico ha apportato nel tempo scontrandosi con la dinamicitÐo della realtÐo attuale; dall'altra i continui auspici al cambiamento concreto di quegli stessi aspetti a cui tali provvedimenti si riferiscono e che negli anni passati hanno portato molti studiosi a parlarne come "riforme mancate" . Oggi, tuttavia, esse trovano sporadiche, ma concrete dimostrazioni della loro attuabilitÐo.

In una societÐo cosм altamente dinamica e internazionale, sostenuta da un'evoluzione sempre piщ rapida e complessa in campo tecnologico и necessario, a partire da tali considerazioni, spostare il focus sui valori strategici dell'azione di governo della Pubblica Amministrazione da un concetto di "bene" a quello di "informazione" nella transizione dalla funzione di "possesso" a quella di "servizio".

Gli aziendalisti studiano il processo istituzionale per poter comprendere come il suo formarsi influenzi il comportamento dell'ente, ma non possono accettare che si sottovalutino o svuotino i criteri e i principi, oltre che le tecniche, che possono dare efficienza ed efficacia alla gestione dei servizi pubblici e quindi dei loro apparati: le amministrazioni sono delle istituzioni per quanto riguarda il formarsi della loro volontÐo strategica, ma dovrebbero comportarsi come aziende per tutto ciÑ‚ che riguarda la produzione dei servizi che mettono a disposizione dei cittadini e per i quali richiedono dagli stessi risorse economiche.

Per un'organizzazione complessa come l'amministrazione pubblica, l'ambiente rappresenta sм il contesto in cui si generano domande che essa и chiamata a rispondere, ma al contempo si configura come la fonte cui attingere per il reperimento delle risorse necessarie per fornirle: la sua capacitÐo di risposta e con essa la legittimazione che ne deriva dipendono in buona parte dalle risorse che essa stessa sarÐo riuscita a reperire.

Nel 1992 D.Osborne e T.Gaebler suggerivano che per meglio soddisfare le esigenze dei cittadini, i fornitori di servizi pubblici avrebbero dovuto mettere le risorse disponibili nelle mani dei cittadini e dare loro la facoltÐo di scegliere : и questo l'orientamento che si и ritenuto opportuno dare alle riforme dell'ultimo decennio, volte, in particolare, ad una maggiore informatizzazione del cittadino/utente. Invece di orientare la scelta di chi deve essere il fornitore pubblico, oggi l'enfasi и posta sulla facoltÐo di utenti e imprese di scegliere dove e quando accedere ai servizi pubblici: nel senso proprio del termine, "informatizzare" il cittadino significa fornirgli gli strumenti adeguati perchй egli possa essere informato, ovvero perchй egli abbia una consapevole conoscenza della realtÐo.

Su questo versante l'Italia, con un decennio di ritardo rispetto all'esperienza internazionale, ha avviato negli anni '90 il processo di cambiamento in senso aziendale della pubblica amministrazione. Se il ciclo di riforme и stato impetuoso dal punto di vista normativo, numerosi sono stati e sono ancora oggi gli ostacoli che gravano nella fase di implementazione.

Principale problematica che ci si и trovati ad affrontare и stato il sostanziale scetticismo collettivo in seguito alla stesura del famoso rapporto Giannini del 1979 del quale si era apprezzato lo sforzo nel teorizzare le linee-guida al percorso di aziendalizzazione, ma non si era vista ancora alcuna possibilitÐo di applicazione concreta, data la presenza in Italia di un apparato burocratico radicato in tutti i meccanismi sociali e apparentemente indistruttibile, nonostante i suoi limiti e le sue palesi inefficienze.

Il processo ha trovato come primo campo di attuazione il procedimento amministrativo: da un lato con la legge 142/1990 sono stati finalmente accolti i principi di trasparenza e pubblicitÐo degli atti, volti ad eliminare (o ridurre) le storiche inefficienze in materia di veridicitÐo degli atti che per molto tempo hanno caratterizzato la macchietta dell'italiano all'estero (e non solo); d'altra parte la l. 241/1990 ha dato l'avvio al processo di semplificazione dell'azione amministrativa, favorendo un orientamento ai risultati e ridefinendone le modalitÐo di attuazione;

Altro ambito di intervento sono stati i nuovi meccanismi di controllo di gestione e di valutazione dei risultati estesi gradualmente a tutti i comparti delle pubbliche amministrazioni. A partire da questa volontÐo di cambiamento nella seconda metÐo degli anni '90 una serie di leggi e decreti hanno messo per iscritto le logiche di attuazione di un nuovo orientamento gestionale, il management by objectives. Nuovi nuclei di valutazione e uffici di controllo della gestione sono stati finalmente aperti anche a personale esterno all'amministrazione. Con il D.lgt. 286/99 l'intero sistema dei controlli и stato riorganizzato privilegiando quelli successivi o contestuali all'azione amministrativa al posto di quelli preventivi e invertendo cosм una tendenza storica di "lunghissimo periodo". Il decreto ha distinto quattro tipi di controllo:

 Controlli sulla regolaritÐo amministrativa e contabile, affidati