Tecnica Del Valor Ganado

El mÐ'Ò'etodo del AnÐ'Ò'alisis del Valor Ganado (AVG) es una

tÐ'Ò'ecnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaciÐ'Ò'on diametralmente

opuesta que puede provocar la reciente explosiÐ'Ò'on

en la literatura de tÐ'Ò'Ð"±tulos aparentemente sotisficados dedicados

al tema, asÐ'Ò'Ð"± como el poco uso prÐ'Ò'actico que se le da en nuestro

paÐ'Ò'Ð"±s. Para rellenar este vacÐ'Ò'Ð"±o, el propÐ'Ò'osito de este artÐ'Ò'Ð"±culo

es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaciÐ'Ò'on y ofrecer

unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

I. EL POR QUÐ'Ò' E

Vamos a comenzar interrogÐ'Ò'andonos por su motivaciÐ'Ò'on.

Consideremos que en cierto momento de la ejecuciÐ'Ò'on de un

proyecto reunimos informaciÐ'Ò'on sobre todos los gastos producidos

hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran

los costes de la mano de obra asignada al proyecto, segÐ'Ò'un sus

horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores

y otros conceptos derivados de la subcontrataciÐ'Ò'on; gastos

derivados del uso de infraestructuras como alquileres,

recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos;

gastos financieros; y otros mÐ'Ò'as no citados en esta lista. En

definitiva, cualquier salida de la tesorerÐ'Ò'Ð"±a de la organizaciÐ'Ò'on

imputable al proyecto en cuestiÐ'Ò'on. Pues bien, supongamos

que esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahora consideremos

que tenemos un plan de proyecto mÐ'Ò'as o menos en condiciones,

con una predicciÐ'Ò'on de la programaciÐ'Ò'on del trabajo a

realizar (esto es, las tareas a realizar con su duraciÐ'Ò'on estimada

y calendario de ejecuciÐ'Ò'on) y un presupuesto elaborado a partir

de la proyecciÐ'Ò'on de costes a lo largo del proyecto. Con todo

esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la

informaciÐ'Ò'on sobre gastos, el coste presupuestado acumulado

hasta esa fecha es de 750.000 C.

Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de mÐ'Ò'as. Pero,

Ð'Ñ--es correcta esta afirmaciÐ'Ò'on? En este pequeЛњno y rÐ'Ò'apido

anÐ'Ò'alisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental

del proyecto: su plazo. Para ser mÐ'Ò'as precisos, cabrÐ'Ò'Ð"±a preguntarse:

Ð'Ñ--hemos realizado todo el trabajo programado hasta

la fecha? Porque si no es asÐ'Ò'Ð"±, si es menos trabajo, la desviaciÐ'Ò'on

en coste deberÐ'Ò'Ð"±a ser mayor que los cincuenta mil debido a que

tendrÐ'Ò'Ð"±amos que haber gastado menos dinero del presupuestado

a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado mÐ'Ò'as

trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los

cincuenta mil extra indican, mÐ'Ò'as que una desviaciÐ'Ò'on en coste,

que hemos adelantado trabajo. Esto es, podrÐ'Ò'Ð"±a no haber tal

desviaciÐ'Ò'on o podrÐ'Ò'Ð"±a ser menor. Con las preguntas anteriores

hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos

al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta

tanto los gastos producidos como el avance real de la programaci

Ð'Ò'on temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada mÐ'Ò'as.

AsÐ'Ò'Ð"± pues, ademÐ'Ò'as de los conceptos anteriores de coste real

(antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado,

debemos aЛњnadir el coste presupuestado del trabajo realizado

(comÐ'Ò'unmente valor ganado). Estos tres conceptos son los

tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El

resto, que abordamos de aquÐ'Ò'Ð"± en adelante, no sonmÐ'Ò'as que consecuencias

inmediatas de manipular de una forma extremadamente

sencilla estos tres conceptos.

II. CURVAS S

Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al cÐ'Ò'omo,

efectuaremos una pequeЛњna parada en el camino para ver quÐ'Ò'e

alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a

travÐ'Ò'es del sendero del AVG.

El primer ingrediente que necesitamos, y el mÐ'Ò'as fundamental

de todos, es disponer de un presupuesto desglosado

a travÐ'Ò'es de todas las actividades en que hemos estructurado el

proyecto,