Walmart: "a Pilhas Altas E Venda Barato" Ao Redor Do Globo!

O ponto de vista interno: "Os funcionбrios da Wal-Mart que nгo pensarem globalmente estarгo trabalhando para a empresa errada." -- David Glass, executivo-chefe, Wal-Mart.

O ponto de vista externo: "A Wal-Mart deve pensar e agir como se fosse uma empresa global. Caso contrбrio, o crescimento que conseguir nos Estados Unidos nгo serб suficiente para manter seu valor no mercado acionбrio. Ela precisa se fazer presente na Amйrica do Sul. Ela precisa se fazer presente na Ð'sia. Ela precisa se fazer presente na Europa." -- George Rosenbaum, Leo. Shapiro Associates.

Quando um varejista importante como a Wal-Mart decide pela expansгo global e nela empenha sua vontade e dinheiro, й impressionante o que consegue fazer. No final da dйcada de 1980, a Wal-Mart era, em grande parte, um fenÑ„meno norte-americano; ao final da dйcada de 1990 era uma presenÐ*a global pronta para ocupar a posiÐ*гo de maior varejista do mundo. Partindo de uma base de cerca de 2 200 lojas nos Estados Unidos e menos de 85 bilhÑ...es de dуlares em vendas no inнcio da dйcada de 1990, a Wal-Mart explodiu para mais de 3 600 lojas no mundo inteiro, com receita lнquida de 4,4 bilhÑ...es. Nada mal para uma empresa que deu inнcio Ðo sua expansгo internacional em 1993 com a compra das 122 lojas Wolco no Canadб.

Estimulada pelo Nafta, ela entrou rapidamente no Mйxico montando joint ventures e chegando ao fim da dйcada com mais de 400 lojas mexicanas. Em Hong Kong, por intermйdio de uma joint-venture com o Ek Chor Distribution System Co. Ltd., a Wal-Mart instituiu diversos Value Clubs que se tornaram seus primeiros passos para avanÐ*ar na China continental, o paнs mais populoso do mundo e um mercado com uma classe mйdia emergente. Como, na verdade, o Ek Chor pertence Ðo C.P.Pokphand de Bangcoc, a Wal-Mart tambйm entrou na Tailвndia e, em seguida, na Indonйsia. Em 1995, a gigante do varejo mais uma vez dirigiu seu olhar para o Sul, e partiu para a Amйrica do Sul com lojas no Brasil, no Chile e na Argentina.

A maioria desses paнses parece ser bons mercados para a Wal-Mart -- cada um deles constitui um mercado emergente extremamente populoso. Embora a renda discricionбria desses mercados nгo seja muito alta, cada em deles exibe uma tendкncia de crescimento de renda, o que dб Ðo populaÐ*гo mais dinheiro para comprar, mantemndo, ao mesmo tempo, sua sensibilidade quanto ao preÐ*o. O estoque de mercadorias da Wal-Mart, com nomes de marcas conhecidos e preÐ*os com grandes descontos, oferece aos consumidores desses mercados a qualidade que desejam a preÐ*os que podem pagar.

Inicialmente, a entrada da Wal-Mart nesses mercados emergentes ficaram Ðo altura das expectativas dos analistas do setor. Muitos especialistas previram que a prуxima manobra da Wal-Mart seria na Europa Oriental, onde a populaÐ*гo ainda buscava preÐ*os com desconto em vez de mercadorias de alta qualidade. Mas, em 1998, a empresa deixou os especialistas perplexos ao comprar 21 lojas da rede Wertkauf da Alemanha. Em 1999, comprou outro varejista alemгo, a rede de hipermercados Interspar com 74 unidades. No perнodo de apenas um ano e meio a Wal-Mart passou de presenÐ*a zero na Alemanha ao posto de quarto maior varejista do paнs.

Por que esse movimento em direÐ*гo Ðo Alemanha foi tгo surpreendente? A regiгo rural do paнs estб repleta de carcaÐ*as de outros varejistas, como a Toys 'R' Us, que tentaram entrar naquele mercado e fracassaram. Embora a Alemanha seja o terceiro maior mercado do mundo (atrбs apenas dos Estados Unidos e do Japгo), ela й um mercado especialmente duro. Primeiramente, as leis de zoneamento, a escassez de terra e os altos preÐ*os dos imуveis faziam com que fosse quase totalmente impossнvel encontrar espaÐ*os apropriados e acessнveis para novos supercentros comerciais ou hipermercados. Em segundo lugar, o varejo alemгo й dominado por algumas grandes redes como a Metro, a Rewe e a Edeka. Como resultado, o mercado й caracterizados por excessiva concorrкncia de preÐ*os e margens extremamente estreitas -- 2 por cento ou menos.

Em terceiro, a Alemanha possui sindicatos muito fortes e os trabalhadores alemгes estгo entre os mais bem pagos do mundo. A Wal-Mart descobrirб que й muito difнcil fazer com que esses trabalhadores reÑŠnam-se de manhг cedo para dar o grito de guerra da Wal-Mart ("Me dкem um W!....W!. Me dкem um A!...A!). Em quarto, as leis que regulamentam o varejo limitam severamente o horбrio de trabalho. Nenhum varejista (exceto padarias e postos de gasolina) abre aos domingos. E atй recentemente, todas as lojas fechavam ao meio-dia aos sбbados (hoje, fecham Ðos quatro horas da tarde) e ficavam abertas atй tarde (isto й, oito da noite), somente uma vez por semana -- polнtica nгo muito atraente para uma empresa que mantйm muitas de suas lojas nos Estados Unidos abertas 24 horas por dia.

Em quinto, ao tentar aplicar na Europa a mesma estratйgia de preÐ*os baixos que aplica nos Estados Unidos, a Wal-Mart entraria em conflito com as estratйgias de marketing de alguns fabricantes. Por exemplo: muitas marcas de vestuбrio que sгo posicionadas mais como commodities nos Estados Unidos e vendidas em muitas lojas com descontos nos preÐ*os (como a Levi's), na Europa sгo posicionadas como artigos de alta qualidade. Assim, vendк-las na Wal-Mart como item de desconto minaria o posicionamento dessas marcas e prejudicaria seus lucros internacionais. Em sexto, as vendas na Alemanha estabilizaram-se nos quatro ÑŠltimos anos e nenhum crescimento й esperado, dado o alto nнvel de desemprego no paнs. Por fim, considera-se que os consumidores da Europa Ocidental sгo mais sofisticados e exigentes do que os consumidores dos Estados Unidos -- e nгo o tipo de consumidor inclinado a se comover com um recepcionista Ðo porta perguntando "Como vai vocк?" (ou melhor, "Wie geht's?").

Portanto, quem estava errado nesse caso, a Wal-Mart ou o analista? Com tanta coisa aparentemente contra, como a Wal-Mart poderia esperar ter sucesso na Alemanha? O que ela tinha a oferecer que os outros varejistas nгo tinham? A resposta й: serviÐ*o. Em um paнs repleto de balconistas grosseiros, conhecidos pelo que alguns descrevem como 'atendimento com um rosnado', era bem possнvel que os clientes reagissem bem ao 'atendimento com um sorriso'. Era possнvel que gostassem de comprar em um lugar onde sua preferкncia seria valorizada -- onde a resposta dos atendentes de loja treinados era: "O cliente!", quando alguйm lhes perguntava: "Quem vem em primeiro lugar?", e onde as compras eram empacotadas